Inleiding
De paragraaf Bedrijfsvoering geeft inzicht in de interne organisatie van de gemeente en organisatieontwikkeling.
Gerelateerde informatie
Organisatieontwikkelingen
Onze samenleving wordt steeds meer een netwerksamenleving: social media zijn gemeengoed en hiërarchische maatschappelijke structuren verdwijnen. Burgers benutten steeds meer hun eigen kracht. Ze trekken publieke taken en verantwoordelijkheden (weer) naar zich toe. Traditionele manieren van werken en samenwerken voldoen niet meer. Ook de de manier van werken van de gemeentelijke organisatie – in systemen en procedures – sluit niet meer aan.
De contouren van deze netwerksamenleving zijn al veel langer zichtbaar. Die zien we, die voelen we en we handelen er ook al naar. Verbeteren en transformeren is een permanente en natuurlijke beweging voor organisaties – van welke aard dan ook. Na de gesprekken rondom het bestuursakkoord, de toekomstscenario’s en de verkenning van de strategische opgaven voor de komende jaren, gaf het college op 4 november 2014 de algemeen directeur dan ook déze opdracht: ”Maak een schakelbare en flexibele organisatie die kan omgaan met de enorme verscheidenheid aan vraagstukken, maatschappelijk en individueel, in de samenleving. Daarbij horen communicatieve en creatieve collega’s die al netwerkend in complexe contexten steeds slim mens en resultaat weten te verbinden.“
De kern van ons werk blijft hetzelfde: werken aan de gemeenschap Deventer. Hoe we ons werk doen wordt niet meer bepaald door de manier waarop wij de organisatie hebben ingericht. We keren het om. Het zijn de vraagstukken in de gemeenschap die dat bepalen. Hoe we aan die vraagstukken werken, verschilt. Welke rol we vervullen, wat onze bijdrage is, hangt af van de opgave, van wie het initiatief neemt, van de partners die zich ervoor inspannen of juist niet. Dáárom organiseren we ons opnieuw: rondom de vraagstukken van vandaag en morgen.
In 2015 hebben we daartoe onze opgaven geformuleerd in 6 werkwoorden: herpositioneren, transformeren, open gaan, regelen, dichtbij zijnen mogelijk maken. In 2016 gaan we vanuit deze opgaven werken, en we kiezen daar passende organisatie- en werkvormen bij. Er zijn opgaven die we in teamverband blijven organiseren, omdat dat handig en verstandig is. Andere opgaven vragen andere manieren van werken; we richten daarvoor in 2016 een flexpool van professionals in en geven opdrachtgeverschap opnieuw vorm (bron: ‘Deventer beweegt’ - nov 2015).
Gerelateerde informatie
Nieuwbouw Stadhuiskwartier
Eind 2015 hebben we het nieuwe stadhuis in gebruik genomen. In de eerste maanden van 2016 worden de bouwwerkzaamheden afgerond, waarna het gebouw aan de gemeente wordt opgeleverd. Gemeente Deventer heeft nu één gezamenlijke huisvesting voor bestuur en ambtenaren. Een prima basis om de Organisatie van de Toekomst verder te ontwikkelen, inclusief het nieuwe werken dat daarbij hoort.
Gerelateerde informatie
Business besturing en Financiën
Voor het doorontwikkelen van de businessbesturing zijn grote stappen voorwaarts gezet. Een belangrijke stap in de informatievoorziening was de implementatie van een digitale applicatie (een app) voor de jaarrekening 2014 en de begroting 2015. Begin 2015 heeft de gemeente Deventer hiermee de landelijke Kordes Award gewonnen voor het beste jaarverslag binnen de overheid en not-for-profitorganisaties.
Andere belangrijke stappen zijn: is er een goedkeurende verklaring van de accountant over het verslagjaar 2014, de herijking van het risicomanagement, de professionalisering van projectcontrol en de verklaring van repressief toezicht op de begroting 2016 door de provincie. Ook is de verdergaande digitalisering van de planning- en controlcyclus is in de steigers gezet zodat de jaarrekening 2015 via een nieuwe digitale applicatie kan worden gepresenteerd. In 2016 wordt het totstandkomingsproces van management- en bestuursrapportages verder digitaal gemaakt voor online publicatie (via de gemeentelijke intranet en website).
Gerelateerde informatie
Personeel
Het verzuimpercentage over 2015 is 4,75% en de meldingsfrequentie is 0,98. Hiermee heeft de gemeente Deventer een lager verzuim dan gemiddeld onder gemeenten in dezelfde grootteklasse.
Hoewel de doelstelling van 4,6% niet is gehaald, het verzuimpercentage is de afgelopen 3 jaar wel gedaald. Ook de meldingsfrequentie is de afgelopen 3 jaar gedaald naar 0,98 en dat is onder de norm van 1,10.
Jaar | Ziekteverzuim in % | Meldingsfrequentie |
|---|---|---|
2012 | 5,97 | 1,37 |
2013 | 5,47 | 1,22 |
2014 | 5,03 | 1,04 |
2015 | 4,75 | 0,98 |
In 2013 is het strategisch leer- en ontwikkelplan 2013-2016 vastgesteld. Dit heeft een stevige basis voor leren en ontwikkelen binnen de organisatie gelegd. Het plan kent 3 pijlers:
- De organisatie van de toekomst
- De arbeidsmobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers
- Het nieuwe werken.
In 2015 zijn er nieuwe workshops en trainingen in het aanbod van de ‘Deventer School’ bijgekomen. Er is groei en dynamiek zichtbaar in de organisatie en medewerkers zijn steeds meer gaan werken aan hun eigen ontwikkeling. Er is ruimschoots gebruik gemaakt van het aanbod van de Deventer School. In totaal namen zo’n 850 medewerkers deel aan activiteiten van het leer- en ontwikkelplan 2015. De werkelijke opleidingskosten bedroegen in 2015 €848.000. Er was €1.017.000 begroot. De kosten zijn dus met €169.000 onderschreden.
In 2015 is het individueel loopbaanbudget (ILB) in totaal met €279.000 geput. Alle medewerkers hadden de mogelijkheid om binnen bepaalde kaders een beroep te doen op dit budget voor loopbaanontwikkeling. Het gereserveerde bedrag van circa €400.000 is daarmee voor een bedrag van €112.000 onderschreden. In het geheel genomen kan worden gesteld dat er voor circa €1,1 miljoen is geïnvesteerd in het gemeentelijk personeel. De ILB-regeling vervalt met ingang van 2016. Gegeven de totale omzet in 2015 en de ambities van de organisatie van de toekomst verwachten we dat het opleidingsbudget niet naar beneden kan worden bijgesteld.
In 2015 is de formatie van de gemeente gedaald. Dit is het gevolg van taakstellingen. De vacatureruimte is benut als flexibele schil om pieken op te vangen door middel van inhuur.
Jaar | Formatie op 31-12-2015 | Bezetting op 31-12-2015 | Vacatureruimte |
|---|---|---|---|
2014 | 774,85 | 747,45 | 27,40 |
2015 | 746,07 | 730,77 | 15,30 |
Realisatie | Prognose NJR | Begroot | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2015 | 2015 | |
Inhuur vaste formatie | 1.878 | 1.170 | 1.115 | 1.362 | 1.319 | 171 |
Inhuur extra capacitiet | 3.549 | 4.537 | 4.683 | 4.713 | 3.595 | 3.893 |
Inhuur specifieke deskundigheid | 2.945 | 1.981 | 1.656 | 2.151 | 2.015 | 1.186 |
Totaal | 8.372 | 7.688 | 7.454 | 8.226 | 6.939 | 5.341 |
De inhuuruitgaven daalden de laatste jaren gestaag. In 2015 zijn de inhuuruitgaven echter ten opzichte van 2014 met €0,77 miljoen gestegen tot circa €8,23 miljoen.
De stijging komt met name door inhuur in het kader van de decentralisaties in het sociale domein en diverse ICT-projecten gerelateerd aan het nieuwe stadhuis. De kosten hiervan worden gedekt binnen de begroting.
De integretiteitsrapportage gaat in op het beleid en de instrumenten op het gebied van integriteit, klachten en meldingen. De rapportage geeft op hoofdlijnen weer welke kwesties er in het afgelopen jaar met de vertrouwenspersonen, met managers en andere relevante functionarissen besproken zijn, en welke trends er worden gesignaleerd. Ook bevat de rapportage adviezen aan B&W en directie.
De gemeente Deventer werkt aan integriteit van bestuur, college en ambtelijke organisatie en zet daarvoor verschillende instrumenten in. In 2015 hebben nieuwe medewerkers de integriteitsessies gevolgd en de ambtseed afgelegd. De rest van de medewerkers deed dit al in de voorgaande jaren. Voor de hele organisatie geldt dat integriteit tijdens werkoverleggen aan de orde komt. Ook voor de gemeenteraad, het college en de directie is het een gespreksonderwerp. Bij vragen of problemen gaat een medewerker in eerste instantie in gesprek met de leidinggevende. Daarnaast kan de medewerker terecht bij de vertrouwenspersonen. Zij werken nauw samen met de HR-adviseurs, bedrijfsmaatschappelijk werker, de bedrijfsarts en de bedrijfspsycholoog om de medewerkers en de organisatie optimaal te ondersteunen.
De belangrijkste gesignaleerde trends in de rapportage zijn:
- Dit jaar zijn er weer iets minder medewerkers bij de vertrouwenspersoon integriteit langs geweest dan in vorige jaren (8 in 2015; 11 in 2014; 14 in 2013). Het betreft dilemmagesprekken en vermoedens van schendingen. Er zijn in 2015 minder casussen met de vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen besproken dan de jaren ervoor
- In de gesprekken met de vertrouwenspersonen komen met name ongewenste omgangsvormen aan de orde. Dit was in 2014 ook het geval
- In de gemeentelijke organisatie is een cultuur van aanspreken op gedrag aan het ontstaan. Het beleid is gericht op het voeren van ’het goede gesprek‘. Er zijn signalen dat dit steeds meer gebeurt. Bovendien is de indruk dat deze gesprekken met behulp van de juiste gesprekstechnieken effectiever verlopen
- In 2015 is er één formele integriteitmelding gedaan. Er is een patroon dat er weinig tot niet formeel gemeld wordt. Er zijn geen klachten over ongewenste omgangsvormen ingediend.
- P&O geeft aan dat er één geconstateerde overtreding van de gedragscode was die formeel behandeld is. Er zijn in 3 gevallen gesprekken genoteerd tussen lijnmanager en medewerker; het ging daarbij om vermoedens van schendingen.
- De integriteitrapportage bevat ook adviezen voor integriteitbeleid. De adviezen voor 2016 hebben betrekking op de koppeling van zorgvuldige gespreksvoering aan het ontwikkeltraject van de Organisatie van de Toekomst, en op de wijze waarop klachten van burgers worden geregistreerd.
Gerelateerde informatie
Toon prestaties bij doelstellingen
Doelstellingen
- Facturen worden binnen 30 dagen betaalbaar gesteld.
Handreikingen om de het proces van betaalbaar stellen te vereenvoudigen waardoor de termijn van 30 dagen haalbaar is. Per kwartaal wordt hier over gerapporteerd.
- Binnen 14 dagen na besluitvorming zijn de begrotingswijzigingen verwerkt in het financiële systeem.
Tijdens de managementgesprekken worden de resultaten van het betaalbedrag besproken en waar nodig gezocht naar een oplossing.
- 100% van nota's aan B&W zijn voorzien van de benodigde bescheiden.
Tijdig meedraaien in opstellen nota’s incl. begrotingswijzigingen.
Periodiek afstemming met de betreffende adviseur over de onderhanden nota’s.
Periodiek maakt de financieel adviseur een afspraak met de Directeur/adjunct directeur/ programmamanager omtrent de onderhanden nota’s.
- Het bevorderen en vergroten van de door- en uitstroom om zo continue beweging in de organisatie te realiseren, meer ontwikkelkansen voor medewerkers te creëren en mogelijk ook voor starters op de markt. En daarmee ook de gestelde doelen en taken van de organisatie te realiseren nu en in de toekomst.
Implementeren van het Mobiliteitscentrum ten behoeve van vrijwillige en gedwongen mobiliteit.
ToelichtingMet o.a. het opzetten van het Centrum voor Loopbaan en Ontwikkeling (CLEO), een vernieuwde klussenbank (Deventer Doet!), het generatiepact, diverse gesprekken in de organisatie over loopbaan en mobiliteit en de combinatie met het organisatieontwikkeltraject (Organisatie van de Toekomst) bevorderen we de doorstroom en stimuleren we medewerkers te bewegen. Met de ruimte die vrij komt vanuit het generatiepact, willen we kansen creëren voor jongeren naast de stageplekken en werkervaringsplaatsen
- Onze organisatie ontwikkelen naar een organisatie die is toegesneden op de toekomst, met de daarbij behorende kwaliteiten en competenties.
Ontwerp en implementatie van Strategische personeelsplanning.
ToelichtingWe bieden vanuit de Deventer School diverse leeractiviteiten aan waardoor medewerkers zich kunnen ontwikkelen op de competenties en kwaliteiten die nu en in de toekomst nodig zijn. Dit doen we op verschillende manieren: door trainingen en workshops aan te bieden, door teamontwikkeltrajecten, door het organisatieontwikkelingstraject Organisatie van de Toekomst.Vanuit de doorontwikkeling van de organisatie is de visie en ambitie om flexibel en schakelbaar te zijn. Het instrument Strategische personeelsplanning, zoals dat bij veel gemeenten wordt toegepast, is een te rigide instrument. Inmiddels hebben we besloten dit instrument niet te hanteren. We maken langetermijnstrategieënen -plannen op het gebied van personeel o.b.v. teamplannen en onze PJC cyclus
- Een organisatie te zijn waarbij prestatie en plezier in overwicht is met gezonde en vitale medewerkers.
Continueren en blijven verbeteren van de leer & ontwikkelstrategie die in 2014 is ingezet om medewerkers beter voor te bereiden voor de veranderingen die er zijn en gaan komen.
ToelichtingMedewerkers van de gemeente Deventer hebben hart voor de zaak en werken hard. In 2015 is er een vitaliteitsprogramma gestart om gezonde en vitale medewerkers te bevorderen. Daarnaast is er aanbod via het leer- & ontwikkelprogramma om dit te bevorderen, denk aan een onderwerp als: balans tussen werk en privé. Met een net iets te hoog ziekteverzuimcijfer kun je stellen dat deze doelstelling, niet volledig is gerealiseerd.We hebben op het gebied van leren en ontwikkelen gewerkt aan het vergroten van kwaliteiten en competenties die toegesneden zijn op de toekomst. In 2016 gaan we daarmee door. We blijven leren en ontwikkelen groeien daarin, het is een continu proces.
- Een organisatie te zijn waarbij prestatie en plezier in overwicht is met gezonde en vitale medewerkers.
Visie en organisatieontwikkelprogramma voor Organisatie van de Toekomst.
ToelichtingEr is een visie op de Organisatie van de Toekomst. Deze is vertaald naar 6 inhoudelijke opgaven en passende vormen. In 2016 ligt de focus op de opgaven voor Organisatie van de Toekomst.
- Een organisatie te zijn waarbij prestatie en plezier in evenwicht is met gezonde en vitale medewerkers.
Ziekteverzuim is niet hoger dan 4,64%. Het opzetten en implementeren van een vitaliteitsbeleid.
ToelichtingDoelstelling verzuimpercentage is net niet gehaald (4,75% in 2015). Het vitaliteitsbeleid is wel volledig uitgevoerd.
- Het leveren van doelmatige secretarieel-adminsitratieve projecten lijnondersteuning
Behalen van een klant beoordeling van minimaal 7,0.
ToelichtingEffectory onderzoek gaf 7,2 voor tevredenheid dienstverlening P&O.
- PMA is het alternatief voor externe inhuur.
PMA verdient zichzelf terug. Klanttevredenheid van minimaal 7,0.
ToelichtingVolledig gerealiseerd. Opdrachten van PMA worden doorgaans extern ingehuurd, als ze niet door PMA verricht worden. Uiteraard blijven er nog veel opdrachten over die nog wel ingehuurd worden, maar ook dat lijkt afgenomen te zijn.De declarabele doelstelling van het team is ruimschoots gehaald, mede door zeer laag ziekteverzuim en weinig verlof. Opdrachtgevers waren allemaal tevreden over vervulling van de opdrachten
- Beschikbaarheid van 99 % van de geautomatiseerde informatievoorziening gedurende bedrijfstijd.
Het stabiel en goed in de lucht houden van alle ICT systemen.
- De verschillende ICT programma’s conform projectenplanning uitvoeren.
Volledige uitrol van HNW infrastructuur en harmonisatie zoals opgenomen in plan.
- FZ stelt zich tot doel om de werkplek van alle gebruikers conform de dienstverlenings-overeenkomst te faciliteren en bereid zicht voor op het in beheer nemen van het Stadhuiskwartier.
De dienstverleningsovereenkomst wordt gerealiseerd. Er worden voorbereidingen getroffen voor het leveren van facilitaire producten en diensten, die passen bij de nieuwbouw, het nieuwe werken en aansluiten bij de wensen van de gebruikers en de mogelijkheden van de organisatie. Het verwerven van deze producten en diensten geschiedt op een manier die aansluit bij ons inkoopbeleid en bijdrage levert aan de organisatie doelstellingen inzake Social Return, Duurzaamheid en lokaal ondernemerschap.
Doelstelling/prestatie
- Facturen worden binnen 30 dagen betaalbaar gesteld.
- Binnen 14 dagen na besluitvorming zijn de begrotingswijzigingen verwerkt in het financiële systeem.
- 100% van nota's aan B&W zijn voorzien van de benodigde bescheiden.
- Het bevorderen en vergroten van de door- en uitstroom om zo continue beweging in de organisatie te realiseren, meer ontwikkelkansen voor medewerkers te creëren en mogelijk ook voor starters op de markt. En daarmee ook de gestelde doelen en taken van de organisatie te realiseren nu en in de toekomst.
- Onze organisatie ontwikkelen naar een organisatie die is toegesneden op de toekomst, met de daarbij behorende kwaliteiten en competenties.
- Een organisatie te zijn waarbij prestatie en plezier in overwicht is met gezonde en vitale medewerkers.
- Een organisatie te zijn waarbij prestatie en plezier in overwicht is met gezonde en vitale medewerkers.
- Een organisatie te zijn waarbij prestatie en plezier in evenwicht is met gezonde en vitale medewerkers.
- Het leveren van doelmatige secretarieel-adminsitratieve projecten lijnondersteuning
- PMA is het alternatief voor externe inhuur.
- Beschikbaarheid van 99 % van de geautomatiseerde informatievoorziening gedurende bedrijfstijd.
- De verschillende ICT programma’s conform projectenplanning uitvoeren.
- FZ stelt zich tot doel om de werkplek van alle gebruikers conform de dienstverlenings-overeenkomst te faciliteren en bereid zicht voor op het in beheer nemen van het Stadhuiskwartier.
Prestaties
Handreikingen om de het proces van betaalbaar stellen te vereenvoudigen waardoor de termijn van 30 dagen haalbaar is. Per kwartaal wordt hier over gerapporteerd.
Tijdens de managementgesprekken worden de resultaten van het betaalbedrag besproken en waar nodig gezocht naar een oplossing.
Tijdig meedraaien in opstellen nota’s incl. begrotingswijzigingen.
Periodiek afstemming met de betreffende adviseur over de onderhanden nota’s.
Periodiek maakt de financieel adviseur een afspraak met de Directeur/adjunct directeur/ programmamanager omtrent de onderhanden nota’s.
Implementeren van het Mobiliteitscentrum ten behoeve van vrijwillige en gedwongen mobiliteit.
ToelichtingMet o.a. het opzetten van het Centrum voor Loopbaan en Ontwikkeling (CLEO), een vernieuwde klussenbank (Deventer Doet!), het generatiepact, diverse gesprekken in de organisatie over loopbaan en mobiliteit en de combinatie met het organisatieontwikkeltraject (Organisatie van de Toekomst) bevorderen we de doorstroom en stimuleren we medewerkers te bewegen. Met de ruimte die vrij komt vanuit het generatiepact, willen we kansen creëren voor jongeren naast de stageplekken en werkervaringsplaatsen
Ontwerp en implementatie van Strategische personeelsplanning.
ToelichtingWe bieden vanuit de Deventer School diverse leeractiviteiten aan waardoor medewerkers zich kunnen ontwikkelen op de competenties en kwaliteiten die nu en in de toekomst nodig zijn. Dit doen we op verschillende manieren: door trainingen en workshops aan te bieden, door teamontwikkeltrajecten, door het organisatieontwikkelingstraject Organisatie van de Toekomst.Vanuit de doorontwikkeling van de organisatie is de visie en ambitie om flexibel en schakelbaar te zijn. Het instrument Strategische personeelsplanning, zoals dat bij veel gemeenten wordt toegepast, is een te rigide instrument. Inmiddels hebben we besloten dit instrument niet te hanteren. We maken langetermijnstrategieënen -plannen op het gebied van personeel o.b.v. teamplannen en onze PJC cyclus
Continueren en blijven verbeteren van de leer & ontwikkelstrategie die in 2014 is ingezet om medewerkers beter voor te bereiden voor de veranderingen die er zijn en gaan komen.
ToelichtingMedewerkers van de gemeente Deventer hebben hart voor de zaak en werken hard. In 2015 is er een vitaliteitsprogramma gestart om gezonde en vitale medewerkers te bevorderen. Daarnaast is er aanbod via het leer- & ontwikkelprogramma om dit te bevorderen, denk aan een onderwerp als: balans tussen werk en privé. Met een net iets te hoog ziekteverzuimcijfer kun je stellen dat deze doelstelling, niet volledig is gerealiseerd.We hebben op het gebied van leren en ontwikkelen gewerkt aan het vergroten van kwaliteiten en competenties die toegesneden zijn op de toekomst. In 2016 gaan we daarmee door. We blijven leren en ontwikkelen groeien daarin, het is een continu proces.
Visie en organisatieontwikkelprogramma voor Organisatie van de Toekomst.
ToelichtingEr is een visie op de Organisatie van de Toekomst. Deze is vertaald naar 6 inhoudelijke opgaven en passende vormen. In 2016 ligt de focus op de opgaven voor Organisatie van de Toekomst.
Ziekteverzuim is niet hoger dan 4,64%. Het opzetten en implementeren van een vitaliteitsbeleid.
ToelichtingDoelstelling verzuimpercentage is net niet gehaald (4,75% in 2015). Het vitaliteitsbeleid is wel volledig uitgevoerd.
Behalen van een klant beoordeling van minimaal 7,0.
ToelichtingEffectory onderzoek gaf 7,2 voor tevredenheid dienstverlening P&O.
PMA verdient zichzelf terug. Klanttevredenheid van minimaal 7,0.
ToelichtingVolledig gerealiseerd. Opdrachten van PMA worden doorgaans extern ingehuurd, als ze niet door PMA verricht worden. Uiteraard blijven er nog veel opdrachten over die nog wel ingehuurd worden, maar ook dat lijkt afgenomen te zijn.De declarabele doelstelling van het team is ruimschoots gehaald, mede door zeer laag ziekteverzuim en weinig verlof. Opdrachtgevers waren allemaal tevreden over vervulling van de opdrachten
Het stabiel en goed in de lucht houden van alle ICT systemen.
Volledige uitrol van HNW infrastructuur en harmonisatie zoals opgenomen in plan.
De dienstverleningsovereenkomst wordt gerealiseerd. Er worden voorbereidingen getroffen voor het leveren van facilitaire producten en diensten, die passen bij de nieuwbouw, het nieuwe werken en aansluiten bij de wensen van de gebruikers en de mogelijkheden van de organisatie. Het verwerven van deze producten en diensten geschiedt op een manier die aansluit bij ons inkoopbeleid en bijdrage levert aan de organisatie doelstellingen inzake Social Return, Duurzaamheid en lokaal ondernemerschap.
